Gabriel Hoces hétszer ismétel meg egy szót, amikor arról beszél, hogy milyen Dániában dolgozni – „bizalom”.
„Senki sem próbál mikromenedzselni, vagy átnézni a válladon” – mondja Hoces úr, aki egy koppenhágai technológiai cégnél dolgozik. „A főnökök nem azért jönnek be, hogy ellenőrizzék, hogy napi nyolc vagy kilenc órát fektetsz-e bele, mivel főként csak az érdekli őket, hogy befejezted-e a projektedet.
„Ilyen módon nagy a bizalom Dániában, és nem érzek hierarchiát a munkámban. Nagyon demokratikus az egész.”
Nem meglepő Hoces úr, két kislány házas apja számára, hogy Dánia folyamatosan a világ öt legjobb országa között van a munka és a magánélet közötti egyensúly tekintetében. helyezéseket.
A dánok mindössze 1,1%-ának kell heti 50 vagy annál többet dolgoznia a legfrissebb globális adatok a Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezettől (OECD). Ez lényegesen alacsonyabb arány, mint a 10,2%-os világátlag.
Ezzel szemben az Egyesült Királyságra vonatkozó adat 10,8% az USA pedig 10,4%.
Meik Wiking, a The Art of Danish Living (A dán élet művészete) című könyv szerzője már régóta úgy tekint hazájára, mint annak fényes példájára, hogy más országoknak mit kell utánozniuk munkahelyi politikájukkal.
„A dánok valójában boldogok a munkában” – mondja a BBC-nek. „A dánok csaknem 60%-a azt mondja, hogy folytatná a munkát, ha megnyerné a lottón, és anyagilag függetlenné válna.”
Wiking úr, aki egyben a dán The Happiness Research Institute főnöke is, számos olyan irányelvet oszt meg, amelyek segítenek megteremteni a munka és a magánélet közötti egyensúlyt Dániában.
Ezek közé tartozik a munkaszüneti napokon felül évente legalább öt hét fizetett éves szabadság. Az Egyesült Királyságban a legtöbb munkavállaló jogosult 5,6 hét fizetett szabadságra, de az USA-ban olyan alacsony is lehet, mint csak 11 nap.
Dánia emellett nagyon bőkezű hat hónapos fizetést is kínál szülési és apasági szabadság. Az Egyesült Királyságban általában az apa vagy a nem szülõ partner kapja meg egy-két hét fizetett szabadságról.
Az USA-ban erre csak szövetségi garancia van fizetés nélküli szülői szabadság, bár egyes államokban, például Kaliforniában, a gyermek születése után fizetett munkaidőt kínálnak. A szövetségi alkalmazottak pedig 12 hét fizetett szabadságot kaphatnak.
Wiking úr egy másik dán, aki azt a koncepciót idézi, hogy a főnökök bíznak az alkalmazottakban, hogy helyesen cselekszenek. A koppenhágai Tivoli Gardens vidámpark munkatársainak példáját használja, ahol betartják a három méteres szabályt.
Az ötlet az, hogy három méteres körzetben mindennek Ön a vezérigazgatója. „Ha szemetet lát a három méteres körzetében, vegye fel, és ha lát egy vendéget, aki keres valamit, megáll, és megkérdezi, hogy segíthet-e” – mondja Wiking úr.
Hozzáteszi, hogy amikor az alkalmazottak birtokba veszik a saját terüket, az segíthet abban, hogy felhatalmazottnak és megbecsültnek érezzék magukat, ami nagyban hozzájárul a munkahelyükkel kapcsolatos egészséges érzelmek kialakulásához.
Janine Leschke, a Copenhagen Business School menedzsment, társadalom és kommunikáció tanszékének professzora szerint Dánia határozottan „nem olyan munkakultúra, ahol egész nap, egész este elérhetőnek kell lennie, hogy megmutassa, állandóan keményen dolgozni.”
Ehelyett azt mondja, hogy a rugalmasság a munkanap során elegendő időt biztosít az alkalmazottaknak ahhoz, hogy mondjuk elhozzák gyermekeiket az iskolából vagy a napköziből. „A napnak nem kell hivatalosan ötkor vagy hatkor véget érnie, és ez sok gyerekes dán számára vonzó.”
Hoces úr észrevette, hogy egyes munkaadók az Egyesült Államokban arra számíthatnak, hogy munkatársai hétvégente rendelkezésre állnak, hogy válaszoljanak a furcsa e-mailekre vagy üzenetekre. Ez a fajta túlóra nem illeszkedik a munka és a magánélet pozitív egyensúlyára vonatkozó kilátásaihoz.
„Ha azt várnák tőlem, hogy hétvégén hívjanak, az óriási piros zászló lenne számomra, és valószínűleg munkahelyet váltanék” – mondja. – De ez idáig nem velem vagy senkivel, akit ismerek.
Casper Rouchmann, a koppenhágai székhelyű vezérigazgató és a SparkForce technológiai cég alapítója azt mondja, hogy laza vezetői politikája a legtöbb dán számára ismerős lenne. – Nem kell megkérned, hogy korán induljak el – mondja. – Senki sem használja ki a jóságomat.
Rouchmann úr hozzáteszi, hogy a bizalom eleme annyira beleivódott a dán kultúrába, hogy a Dániába látogatók gyakran megdöbbennek, hogy meddig mehet el. Kiemeli továbbá Dánia nagylelkű jóléti államát, és azt a tényt, hogy a cégeknek pénzügyi forrásokat kell adniuk kártérítés az elbocsátott munkatársaknak.
„Ha elveszíti az állását, a kormány kész segíteni” – teszi hozzá Rouchmann úr.
Amennyire más országok tanulhatnak Dánia munka-magánélet egyensúlyából, azt mondja, ennek vannak árnyoldalai is. „Néhány ember túlságosan támaszkodhat erre a biztonsági hálóra, és azt mondhatja nekik, hogy nem kell valódi kockázatot vállalniuk, ezért lehetünk kevésbé vállalkozó kedvűek az Egyesült Államokhoz képest.”
Samantha Saxby amerikai humánerőforrás-szakértő szerint Dániában azért van ilyen jó a munka és a magánélet egyensúlya, mert az ország „előtérbe helyezi a kollektív jólétet”.
Ezzel szemben azt mondja, hogy az Egyesült Államok „régóta hangsúlyozta az egyéni teljesítményt és ambíciót, ami óriási innovációt hajtott végre, de gyakran a munka és a magánélet egyensúlyának az árán”.
Ms Saxby, az Egyesült Államok Nemzeti Emberi Erőforrás Szövetségének marketingigazgatója azonban azt mondja, hogy az Egyesült Államokban és a világ más részein működő vállalatok végre követhetik Dánia és a többi, hasonlóan boldog északi ország példáját.
„A progresszív szervezetek olyan előnyöket vezetnek be, mint a korlátlan fizetett szabadság, a mentálhigiénés napok és a wellness-programok, hogy arra ösztönözzék az alkalmazottakat, hogy az önellátást részesítsék előnyben” – mondja. „Ezek az intézkedések nemcsak enyhítik a nyomást, hanem azt is demonstrálják, hogy a munkaadók értékelik a munkaerő általános jólétét.
„Több vállalat ismeri fel, hogy a jól pihent és kiegyensúlyozott alkalmazottak friss ötleteket, jobb problémamegoldó készségeket és nagyobb elkötelezettséget hoznak magukkal. Az alkalmazottak kezdik úgy érezni, hogy fel vannak hatalmazva arra, hogy anélkül töltsék el a szükséges időt, hogy feláldozzák a karrier növekedését.”
